Gestión de Proyectos Tecnológicos: ¿Son sus responsables especialmente torpes?

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Los directivos cada vez reconocen más claramente que las Tecnologías de la Información es una función transversal estratégica fundamental; imprescindible para crecer, diversificar y mejorar la productividad.
Sin embargo no valoran tan positivamente a sus gestores; muchos les ven como ‘tíos raros’ a los que no hay más remedio que aguantar, alejados de la realidad, que hablan en un lenguaje incomprensible y que están muy lejos de ser directivos de Negocio.
Y lo que faltaba; el informe “Chaos Report”, que la consultora americana de Boston The Standish Group publica anualmente, hace que nos ‘echemos a temblar’: solo el treinta y dos por ciento de los Proyectos IT tuvieron éxito, un veinticuatro por ciento fueron cancelados, el extra-coste medio supera el cincuenta por ciento, el promedio de retraso se sitúa por encima del ochenta por ciento, el cuarenta y cinco por ciento de las funcionalidades desplegadas no se usa nunca… ¡vaya panorama!
¿Por qué los proyectos de IT son generalmente más ‘traumáticos’ y se desvían más en plazo y coste que, por ejemplo, los de construcción o los de logística? ¿Es que somos más ‘tontos’ los que trabajamos en el Área de Sistemas?
Es evidente que no basta con tener bien definida la estrategia; tenemos que ser capaces de gestionar la operación y los proyectos, lo cual resulta especialmente difícil en el área de IT, donde todo es más complejos e impredecible y el producto no es tan claramente tangible como en otras áreas.
Es muy complicado tener claros los requerimientos; los Clientes no saben bien lo que quieren, cambian de opinión, van pidiendo cosas nuevas y modificaciones durante el transcurso de las iniciativas…
Además, las necesidades de formación del personal que trabaja en IT son mucho más intensivas. Es un mundo que cambia constantemente, muy rápido, y los profesionales han de estar aprendiendo y reciclándose continuamente.
A todo esto se añade otra gran complicación: los sistemas tienen que seguir funcionando durante la ejecución de los proyectos, ya que el Negocio los necesita. En este vídeo, que corresponde a una campaña comercial de EDS, se parodia la complejidad asociada a las intervenciones sin interrupción del servicio:
Las condiciones mencionadas obligan a gestionar los proyectos con el máximo rigor y ser flexible ante los cambios o necesidades no previstas. Debemos buscar un buen sponsor de Negocio dentro del proyecto, involucrar adecuadamente a los usuarios en todas las fases y trabajar con los objetivos bien definidos y acordados. Es clave gestionar adecuadamente el cambio, con el máximo foco en la comunicación y en involucrar a todas las áreas en todas las fases.
Es frecuente abordar proyectos demasiado ambiciosos o con retornos demasiado largos. En estos casos es recomendable definir hitos intermedios y dividir los proyectos complejos, definiendo quick wins que permitan ir entregando valor al Negocio sin dejar pasar mucho tiempo. Nos permitirá generar y mantener la confianza.

 

Está claro que los tecnólogos tenemos que ‘sacudirnos’ los complejos y enfocar en comunicar mucho más y mejor, en ‘vender’ nuestro trabajo, en hacer entender la importancia crítica que las tecnologías tienen para el Negocio. Ninguna empresa podría mantenerse sin el apoyo del IT. Ya no se trata solo de instalar y mantener las infraestructuras tecnológicas sino de actuar como un elemento clave en la estrategia de la compañía, facilitador de la innovación y generador de eficiencias y de nuevas oportunidades.

 

 
La tecnología es en sí el Negocio mismo: apostemos por ella. Gestionarla es tremendamente complejo y la diferencia entre hacerlo bien o mal es determinante. Valoremos y respetemos debidamente a sus responsables, que les necesitamos para ser competitivos.
 
 

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